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乔哈里视窗结论1：有效的沟通发生在双方的公开象限主动揭示开放式提问结论2：人人都需要反馈来缩小盲区、释放潜能扩大公开象限人人都需要反馈如何正确反馈CBE反馈BIC反馈通过反馈来构建团队文化如何形成反馈吸铁石的体质
乔哈里视窗
这篇文章会先介绍乔哈里视窗，然后从视窗中得出两个重要的结论。
乔哈里视窗是一种关于沟通的技巧和理论，以四象限法为基础，按照“自己是否知道”和“他人是否知道”两个维度把沟通中的信息和知识划分成四个象限：
- 自己知道 & 他人也知道：公开象限
- 自己知道 & 他人不知道：隐藏象限
- 自己不知道 & 他人知道：盲区象限
- 自己不知道 & 他人也不知道：潜能象限，也叫封闭区间
结论1：有效的沟通发生在双方的公开象限
公开象限是相对的，不同人对我们的了解程度不一样，我们相对于对方以及对方相对于我们的公开象限也不一样。真正而有效的沟通只可能发在双方的公开象限，因为在此区域内双方交流的信息和based on knowledge是才是相通的，沟通的结果才会是令双方满意的。这个象限也能解释为什么跟有些人沟通很累：难以找到双方有效的公开象限。
那怎么才能在沟通中，尽量让双方的公开象限足够大呢？
- 主动揭示，将自己隐含的隐藏象限通过澄清、补充说明等方式补充到双方的公开象限。
- 开放性提问，引导对方去澄清和补充背后隐含的信息和思考。
主动揭示
隐藏信息之所以待在了隐藏象限，可能是自己“忘了说”、“不想说”、“不好意思说”、“隐私” 等原因，一层层递进，越是往下层揭示，越需要互相信任的关系和安全的沟通环境。每个人都有自己的隐私，不鼓励八卦隐私，更不鼓励强迫对方披露隐私，而是鼓励将本次沟通中所需要的信息揭示出来。
在你融入新团队时，揭示更多的非工作信息，会让大家对自己有更多的了解，加深关系行为，也能更快融入团队。大家喜欢一个人都不是喜欢一个静悄悄坐在那里的你，而是一个更立体的你。
广告、公关、演讲、输出、自媒体等等，都属于自我揭示。
在团队沟通、方案沟通、产品沟通、关键对话等场景中强调目的先行，需要先讲what和why，然后再讲how，而不要上来就讲how，what和why讲清楚才能构建出来双方的公开象限。
开放式提问
如果“主动揭示”可以让自己的隐藏象限更多的暴露到公开象限，那么“开放性提问”就可以引导对方将的隐藏象限更多的补充到双方的公开象限。所谓开放式提问指的是不预设答案的开放性提问，会鼓励回答问题的人详细阐述自己所思所想。
“你认为这个项目有价值吗”
“你认为这个项目的价值有多大”
“你认为这个项目的价值表现在哪些方面”
“从你的角度，如何评价这个项目的价值”
看上面的例子，四个问题的开放程度是逐步增强的。第一个问题“你认为这个项目有价值吗” 是一个封闭问题，最简单的答案是“有”或者“无”，而最后一种问法“从你的角度，如何评价这个项目的价值”，实际能够鼓励对方去阐述自己对这件事的看法，能鼓励对方把自己深刻的所知所想完整表达出来，而第一种问法本身就会给对方带去非常大的压力。
开放式提问，背后代表的是鼓励对方的表达，也代表了自己希望了解对方全部的所思所想，更表明自己的open-mind，想挖掘对方是否有更深刻的认知；而封闭式问题代表了自己预设了立场和答案，或者是答案已经被限制在一定的选项范围内。
“你是更喜欢A还是B”？ VS “请你描述一下你对于A和B的感觉”
“你喜欢这个新的研发流程，对吗” VS “你对这个新研发流程有什么看法”
“你通常喝苹果汁，橙汁还是葡萄汁？” VS “你通常喝什么果汁？” VS “你通常喝什么饮料？”
“技术选型，为什么选mysql而不选MongoDb” ？VS “技术选型，有没有考虑非mysql的选型” ？
总体上，封闭式问题会将回答者限制在简短的答案上，不利于双方公开象限的扩大；而开放性问题鼓励对方多说多讲，有利于扩大公开象限。强封闭式问题甚至会引起沟通者的反感。
怎么提出开放式的问题？“是什么”、“有什么”、“怎么样”、“描述一下”、“如何…”、“怎么做决策”、“告诉我…”等句式
怎么避免提出封闭式问题？“为什么不…”、“选择问…”、“如果…” 等
封闭式问题也不是一无是处的，封闭式问题会提高沟通效率，能获得更直接和明确的信息，比如在做市场调查、面试等过程中，一般都会封闭式问题和开放性问题结合使用。
在一些场景中，双方的公开象限差异是很大的，比如我去跟马云聊天，那我一定会用问封闭式问题，而马云可能大多数时候跟我聊“我看起来是开放性问题而他看起来是封闭性问题”的问题。向上汇报、请教等适合提封闭式问题来具体化，讨论问题适合提开放性问题。
结论2：人人都需要反馈来缩小盲区、释放潜能
我画了一张图，描述了四个象限之间的互相转换。
潜能象限属于自己不知道且别人也不知道的区域，当我们说 同学A 潜力很大，在乔哈里象限中，可以理解为：长期看，相对于同龄人，他的公开象限和隐藏象限更大。潜能象限的挖掘需要主动学习，常说的“跳出舒适区”都属于缩小封闭区间的动作。四个象限中，潜能象限才是最大象限，每个人都蕴含着巨大的才能，但这种潜能酣睡着，一旦被激发就是无可限量。
所谓盲区，指的是别人知道而自己不知道的区域，缩小盲区只能靠来自他人的反馈，反馈可以是他人给的，也可以是自己主动向他人寻求的。盲区可以成为公开象限，也可以在反馈后悄悄成为隐藏象限。无论如何都要明白，你好不好跟别人没有什么关系，没人有义务去给你反馈，那些愿意给你反馈的人绝对是对你好的人。
扩大公开象限
这个世界上值得学习的东西太多了，而每个人的盲区和封闭区间是非常非常大的，成长的路上，就是需要不断的去缩小自己的盲区&减小封闭区间而激发潜能。
无论我们缩小盲区、激发潜能、还是揭示隐藏信息，都是为了扩大公开象限。公开象限的扩大代表了影响力的扩大，也代表大家对你能力的尊敬，同时也代表沟通的顺畅，你会从中获得leaderShip。
对于团队管理者也是如此，只有足够的自我揭示、相互反馈以及持续扩大自己的公开象限，才能获得团队成员越来越多的尊敬和信任。
在团队内，扩大团队中每个人的公开象限，将对整个团队的氛围、相互信任感大有帮助，能大大提升团队协作效率。我们的团队周会采用了战术会的机制，在周会开始前有一个check in环节，这个环节鼓励大家进行一些非正式沟通，畅所欲言瞎聊闲聊，实际上达到的效果就是在团队中创造出更多的机会，给大家非正式沟通交流，扩大彼此的公开象限。团队会获得比较好的氛围，相互之间了解得也更多。团建、TGroup、游戏等 也都能起到类似的效果。
人人都需要反馈
我们缩小盲区和激发潜能，也需要其他人的反馈。
生活和工作中 有很多需要给反馈的场景。比如你跟媳妇儿之间，如果没有正确的反馈，就无法扩大两人的公开象限，容易陷入吵架的局面。再比如，工作中 上下级之间需要反馈，同事之间偶尔也需要反馈。在子女教育场景，父母也经常需要给孩子不同的反馈。
如何正确反馈
反馈分两种，正反馈和负反馈。
古人说 闻过则喜。To be honest，我不是圣人，自认为自己做不到这种心态，当有人很直接的给我负反馈时 我也会应激的发出自我保护行为。我的观察中，极少有人能够有这么open mind。那怎么给别人反馈，才能让对方更能接受？
介绍两个反馈工具。
CBE反馈
“CBE“指的是 "Condition, Behavior, Emotion"，强调的是情感和情绪。
- Condition(情景)： 描述了特定的情境或背景；
- Behavior(行为)： 在特定条件下展示的行为，可以是一种反应、动作或决策；
- Emotion(情绪)： 情感或情绪反应
CBE反馈适合于：针对某个特定条件下的行为，通过表达自己的感受和情绪，来给对方提供正面或负面的反馈。CBE反馈的落脚点在于重在最后的Emotion，即情绪。举个例子，你对老婆说“这段时间我忙于工作的事情，有比较大的职场压力，而你一直在支持我、理解我、陪伴和鼓励我，不仅照顾了我的生活起居，还给我买了apple watch ultra，我深刻感受到了你对我的关心、支持和爱意，谢谢你。”。
这句话的拆解就是：
- Condition: 这段时间我忙于工作的事情，有比较大的职场压力
- Behavior: 你一直在支持我、理解我、陪伴和鼓励我，不仅照顾了我的生活起居，还给我买了apple watch ultra
- Emotion: 我深刻感受到了你对我的关心、支持和爱意，谢谢你。
CBE正反馈如果需要深入人心，需要在Behavior的描述上做到具体且阐述事实，如果刚刚那句话改成 “这段时间我忙于工作的事情，有比较大的职场压力，而你一直在支持我，我深刻感受到了你对我的关心、支持和爱意，谢谢你”，这句正反馈就会差很多，我媳妇就会觉得“我做了那么多，你就只记住了一个支持吗”，反而会让正反馈变得空洞 和 虚假。
CBE最终落脚点是 Emotion，表达的是情绪。
再看两个例子：
“最近两周，你下班到家之后就抱着手机刷抖音，每天跟我说话次数不超过10句，我觉得受到了非常严重的忽视”
“大家全员聚在一起的周会，每周只有一次，今天开周会的时候，我看到大部分时间你都在看自己的电脑，甚至在快速的敲打电脑，让我感觉到团队周会上的事情对你来说好像不是那么重要”
这个反馈是很强烈的，说明condition之后，behavior一定要具体和阐述事实，Emotion最后表达的是我对这件事的感受，是我这一侧的感受和情绪，而不是评价，这样的反馈才很容易被对方接受。
“今天开周会的时候，我看到大部分时间你都在看自己的电脑，甚至在快速的敲打电脑，你这样是不对的” 最后就变成了评价，这个表达就很有问题，对不对凭什么你说了算？你是leader也不一定说了都对的呀，对吧。
BIC反馈
BIC是英文“Behavior, Impact, Consequence”的缩写，强调的是对方行为的影响和后果。
- Behavior(行为)：谈及behavior的时候，要说事实而不是说观点。“你经常迟到”是观点，“你上周迟到了3天，这周迟到了2天”是事实；“他项目管理能力强”是观点，“他上次做的xxx项目管理，规划文档符合WBS拆解规范，项目完全按计划实施和推进”是事实。特别在工作中，讲述事实才能构建反馈的基础；
- Impact(短期影响)：这部分需要谈及短期影响，比如x没有按时完成任务，导致项目延期，整个团队受到了损失，要一起加班；
- Consequence(长期后果)：长期后果，比第二部分的影响更为深远。比如，会让整个团队的credit降低，甚至会让客户对公司的信任度下降；
还是看个例子。“在最近的项目汇报中，你用清晰、简洁的语言有效地传达了项目的关键信息，这对整个团队的协作产生了积极的影响。感谢你的出色表现，你的沟通技巧使得大家更有信心，项目的推进也更为高效。”
- Behavior(行为)：你用清晰、简洁的语言有效地传达了项目的关键信息；
- Impact(短期影响)：对整个团队的协作产生了积极的影响；
- Consequence(长期后果)：你的沟通技巧使得大家更有信心，项目的推进也更为高效。
“我们定的是十点半晨会，你连续两天到的时间是10:33，你每次迟到都影响到整个团队晨会的进展，长此以往我们团队的时间纪律就涣散了，你的credit也会受到损害”
CBE反馈框架强调感受和情绪，更适合用于表达情感、建设关系和强调个体的情绪状态，可以用来传达对他人的关心、理解和支持，或者强调个体在某个情境中的情感反应。但是，正因为CBE反馈传递的是情绪和情感，所以对于工作场景中绩效表现的传递效率比较低，尤其对面的程序员是钢铁直男的情况下，你跟他传递“感受”，他可能过两天就说“啥？你说过吗？啥是感受”。
BIC反馈框架强调影响和后果，更适合用于工作场景、绩效评估和任务导向的反馈，可以更清晰传递工作场景中的鼓励和不鼓励。对待小孩儿教育，也更适合BIC反馈，小孩儿不知道什么是对什么是错，我不知道你表达的情绪是正面的还是负面的，就需要你给出更直接的后果反馈。
凡事无绝对，对不同的人不同的事需要使用不同的反馈框架。无论CBE还是BIC，或者其他的任何形式反馈，都需要基于事实，事实越具体越多，反馈越深入人心。反馈需要及时，时间太久效果就不好了。
互联网人都比较羞射，可能会经常怼人，但是却不会经常对别人表达感谢。当你感受到别人帮助到你时，希望能够及时向对方送出正反馈，表达自己的感谢。表达感谢真的是非常美好的，你自己也会很开心，对方也很开心。美好的职场环境，需要你我他。
通过反馈来构建团队文化
BIC反馈框架对于团队文化建设是具备非常重要的工具，公开BIC正反馈某种行为 以及 公开负反馈某种行为，团队就会往你鼓励的方向去前进，逐步就会形成某种文化。
“在上周的周会上，x分享了最近阅读的技术书籍，并向团队介绍了书籍中的重要概念。这不仅让团队成员对新技术有了更深入的了解，还激发了我对xx的学习欲望，这周我也去看了那本书。x的分享对整个团队的技术水平和团队文化都产生了积极的影响，感谢x的贡献，也期待大家未来更多的分享和学习经验的交流，以推动我们团队的共同成长。”
这就是一个非常具体的正反馈，强化几次，大家就会明白 老板鼓励共同学习和共同成长。
最强的正反馈应该是高绩效，最强的负反馈是低绩效。绩效反馈，对于高绩效我建议是公开原因的，只要是公平公正的绩效结果，高绩效的原因才是团队文化的引线。
负反馈还有一个建议是对事不对人，在给出负反馈时，最好有具体事实支撑的具体行为，而不是针对对人的反馈。一般对某个人的负反馈不适合公开给出，但是对于一些行为 可以通过BIC反馈框架，以对事不对人的形式公开给出。公开给出BIC负反馈 也向团队传递了一些所谓的不鼓励行为。
如何形成反馈吸铁石的体质
既然反馈这么重要，对于个人来说，如何形成反馈吸铁石呢？
可以参考这篇文章 《从征求反馈到吸引反馈，这7个技巧需要反复练习》，来自微信公众号“红杉汇”(ID：Sequoiacap)，作者Shivani Berry。这部分，我感觉没人家写的好，就不重述了。