目标和OKR | 阿祥笔记本

type

status

date

slug

summary

一、是什么、有什么、为什么

1.1 目标是什么？

目标是你前进的方向，是你想要达到的结果或标准，是你努力的依据和动力。目标也是一种手段、技巧、方法、工具，可以帮助你实现你的愿望。

目标的范围，包括三个层次：目的和意义、行为路径、衡量标准。

减肥，健康生活一百年是目的和意义；

为了减肥，我需要去跑步。跑步为了达到减肥目的所需要采取的动作，也就是行为路径。

假设我认为两个月减重 5KG就是成功，“两个月减重5KG”就是对结果的量化描述，也就是目标达成的衡量标准。

减肥 ← 跑步 ← 减重5KG，是目标中层层递进的三个层次，都属于目标的范畴。

找到正确的目标就是去做正确的事。实现目标的方法，是正确的做事。

1.2 目标有什么？

我理解的目标，包含四个核心要素。

目的和意义。做这件事的意义是什么。比如减肥是一个目标，但是减肥的意义是什么，为什么要减肥？如果肥胖引起了一些身体问题，减肥为了更健康的生活，那么更健康的生活才是意义，减肥是一个重要的路径。更好的身材、拍出更瘦更好看的婚纱照都是意义。减肥，是一个动作，不是意义。我想学好英语，意义是什么，或者是为了什么要学好英语？为了出国读书做准备，所以要学好英语；为了能去外企工作，这也是意义。

时间周期。目标可长可短，可大可小。目标可以有10年、20年，也可以有5年3年，也可以是一年、半年、季度、双月，更甚至于月度、周、天、小时。记得刚哥跟我说过：我们虽然生活在三维的世界，但这是一个静态世界，只有加上时间这个维度，才是不一样的世界，才能有不同的视角。10年或者20年目标，属于人生目标、企业使命等，阿里甚至还有百年目标；5年/3年目标，可能是职业生涯规划、个人学业规划、成长规划、企业愿景等。当我们在谈目标时，一定要先清楚这是一个多长周期的目标。

行为路径(成本)。指的是为了完成这个目标，你准备怎么做。从项目管理的角度看，可达路径的确定，就是在确定时间、质量、成本和范围的前提下，找到正确、高效的做事方法，如果是相对长期的目标(比如三个月)，需要拆出关键里程碑。行为路径和关键里程碑拆解越细，实现目标的信心指数越高。确定行为路径的过程，是确定关键动作的过程，也是就是正确做事的过程。

衡量标准(范围+质量)。指的是目标必须能够被衡量和评估，需要有一定的标准和方法来检验是否达到了预期的结果，衡量标准包括目标范围和目标质量的衡量。衡量标准是个性化的，是跟base数据强相关的。比如，有一个目标是：为了3个月后的一次重要演讲，我要减肥，维持一个更好的演讲身材。我的衡量标准可能是减5KG，而老王的衡量标准可能是减15KG，因为我现在75KG，而老王是85KG，如果我们都认同70KG是最理想的体重，那我们“减肥”这个目标的衡量标准就是不一样的。只有有了衡量标准，才能准确、无歧义的判断出目标是否达到了。建议使用的就是SMART原则。

1.3 为什么要有目标？

一个人的牛逼之处，体现在目标能力、解决问题的能力和复盘能力。目标能力是战略能力的基础，目标能力牛逼的人，才能找到正确的事情；而解决问题的能力，就是正确做事的能力，也是在时间、质量、成本这一不可能三角中找到最优解的能力；然后是复盘能力。这三个能力，是个人成长的最小飞轮。

对于一个团队来说，目标做的好不代表战斗力就一定强，但是，战斗力很强的团队，目标一定做的好。

《孟子·告子上》：取之上者，得之中；取之中者，得之下；取之下者，无所得。孟子的意思是要有高尚的品德和远大的志向，不要满足于平庸和低劣。目标就是远大和平庸的分界线。要搞就搞点大的，有巨大意义的，平庸的事情做的有啥意思。

阿里每年都要做战略，很多公司也都有自己的战略，一个靠谱的大团队负责人也需要有战略，无论是产品战略、技术战略还是运营策略，都可以放进“战略”这个巨大的词中。那到底什么是战略？我理解的战略很简单：

💡

战略 = 目标 + 规划

目标分长期目标、中期目标和短期目标，中期目标来源于长期目标的阶段性规划，短期目标来源于中期目标的阶段性规划。目标周期可以是十年，也可以是一天，甚至可以是一个小时。不同长度周期的目标，拆解成行动和里程碑，就相当于是战略的制定和解码过程。人生短短几十年，如果能有一个十年目标，是不是整个人生的战略规划就会更清楚，生活也会更认真。

每到下班或者每到周末的时候，时间都不知道消耗到哪里去了，是因为什么？就是因为没有目标，每个月甚至每个周末能有一个目标，这个周末就一定过得更踏实。我最喜欢阿里那句“认真生活，快乐工作”，怎么才能认真生活？肯定不是晚睡早起刷短视频。

有很多人在意“时间管理”，也有很多类似的书籍，我觉得都是不本质的。时间管理的本质，其实是目标管理，没有什么时间管理，都是目标管理。目标本身包括了时间、成本、质量和范围，目标管理的内涵远大于时间管理。越细致的目标管理，时间效率会越高，且时间质量越高。“我接下来一个小时要写一篇目标相关的文章” 和 “我接下来要写一篇可能不少于2000字且小白易懂的目标相关文章” 就是时间管理和目标管理的差异。

马斯克所推崇的时间拳击法（Time Boxing），核心是给每项任务创造一个时间限制，然后在固定的时间段内专注地完成这个任务，这其实就是目标管理，只不过没有显性化目标的“衡量标准”。这里有一个前提，马斯克创业者之光，他但凡要做一项任务，背后可能隐藏了“要把这个任务做到最好”这一衡量标准。如果没看到背后隐藏的这一点，只是浅用时间拳击法来管理时间，很可能你会最终什么都没做好。

二、OKR-目标的表达工具

O：Objective，即目的和意义

KA：Key Actions，即行为路径

KR：Key Result，即衡量标准

2.1 好的OKR具备什么样的特征

💡

2024Q1 给自己定的减重目标

O3(10%) 减重，保障健康的身体、自由的心态、奋斗的精力

——KR1(60%) ：Q1减重20斤，80kg → 70kg

KA：每周≥5次早晨7分钟运动 & 每次组织的羽毛球/篮球都参与

1分：Q1减重20斤，80kg → 70kg

0.7分：Q1减重15斤

0.4分：Q1减重10斤

——KR2(40%)：滑雪 2 次

KA：1月20日石京龙滑雪场一次，过碗年回北京再一次

1分：滑雪 2 次

0.4分：1 次

O：目的和意义，不能写成动作。比如上面的目标，减重是一个动作，为什么要减重才是目的和意义。每做一件事，自然需要去想一下做这件事的目的和意思，是为了解决谁的什么问题。“保障健康的身体、自由的心态、奋斗的精力”自然比“减重” 这两个字更具有启发性。思想实验，你想给社区APP的评论区加一个盖楼的功能，如果仅仅因为竞争对手有这个功能，没想明白自己的产品加这个功能的目的和意义，是不是会有很大的可能是浪费。。。”让天下没有难做的生意”是O，好的O应该是有抱负的、振奋人心的、听起来就激动、具备启发性的。“教育科技领先者”也算目的和意义，不过振奋效果就稍弱一点，从“解决谁的什么问题”来写目的和意义，振奋效果会更强一些。。

KR：是结果，是smart的，可量化的，能一眼看出来要达到什么样的结果。“要减肥” 和 “减重 10KG，80KG→70KG”明显后面的描述更有结果导向。思想实验，在评论区加盖楼功能的时候，如果没有数据标准，可能就完全凭感觉和经验了？用户反馈、NPS、互动率、评论阅读量都可以算KR指标。“今年双十一成交量超越沃尔玛去年全年成交量”是一个具体的KR，有这个KR才知道能评判最终是成功还是失败。

KA：是为了达到KR，我的行为路径是什么，我具体打算怎么做。如果在定KR的时候，你还不清楚要怎么做，怎么可能定出来有意义的KR？如果不知道具体要怎么减重，怎么保证一个季度可以减20 斤。没有行为路径，就先去寻找行为路径。

KR是分级的，1 分标准、0.7分标准、0.4分标准。1 分标准代表的是万事俱备且超常发挥，这件事能做到什么程度，一般 1 分标准应该是很难实现的，保持有50%的信心指数是合理的；0.7分是一切正常发挥的情况下，这件事能做到什么程度；0.4 分是这件事做不到什么程度，是无法接受的，即baseline最低标准。梦想还是要有的，1 分标准还是需要的。在复杂的KR下，KR使用引领性指标而非结果性指标。

O 和 KR 要有权重。在定目标的时候，这一个时间周期，你可能有多个目标，每个O和 KR都需要有权重。权重不代表这个周期内要花的时间占比，而是重要程度的占比。O1权重60%，不代表O1只能花60%的时间，也不代表不超过60%的时间，而是从重要程度上，这件事就占60%，在实际过程中，如果因为一些意外，为了达成O1的结果，可能需要把所有的时间都放在O1上。

KR是对O的支撑，O不能太大也不能太小。O太小了，启发意义不足，好的O应该是具有“振奋人心”的作用，愿景就来自于O。O不能太大，O下的KR都完成了是不是O就达到了，如果O没达到，KR对O的支撑作用是不足的，长期使用过大的O，会让下属觉得这人不切实际，说的大做的小。

每一篇OKR，最后不超过 3 个O，每个 O最好不超过 3 个KR。不在OKR里的事情，不代表不需要去做。可能日常支持需要占据你60%的时间，但是这些是日常需要长期支持的，不一定是需要写在OKR里。

okr定完之后，需要问自己的几个问题：

目标达成过程中，有哪些可能的卡点，每个卡点有什么预案
KR 如果达不成，会有什么后果，怎么应对

2.2 怎么才能写出高价值的OKR

上面说的都是术，解释一个好的 OKR长成什么样子。怎么才能定出高价值的OKR？四个关键词：全局、长期、动态、本质。

全局。所谓全局，就是思考目标的时候需要上下、左右、内外向量趋齐。

对于一个组织来讲，小团队的目标需要支撑大团队的目标，大团队的目标对小团队的目标具有方向指导性。协作方的需求也决定了自己团队的目标方向，以及Key Result。对于一个想创造行业影响力的leader，除了要团队内部上下左右趋齐目标之外，还需要向整个公司内部、公司外部、国外公司、社区等多个全局去思考目标，去思考什么是最值得做的事情。对于老板也是这样，无论是杨三角、三板斧、SWOT模型等等的公司战略制定方法，也都离不开“全局”这个视角。先有全局思维，才有系统性思考的能力。

长期。长期，《高效能人士的七个习惯》中的以终为始有相同的意义，不能谋万世者不足以谋一时。长期需要从两方面来看：

思考目标时，先思考这件事终态大概是什么样子。人都是懒惰的，终态的思考不一定正确，但是一定能提供一个思路。或许，很多事情根本看不到终态，思考了总比没思考要好。以终为始，对于这件事情长期应该成为什么样子，有了长期目标再倒推当前的目标是什么，才能确保当前应该做什么&怎么做是往长期终态靠拢，就不会出现很多的短期方案。很多的产品设计、技术设计，总是在推倒重构，临时大改，大概都是因为对“长期”没有过多思考，只想着解决当前问题。

从“解决谁的什么问题”出发，用户是终点也是起点，从问题出发对于目标的思考是很重要的部分，如果从目标的文字描述上看不出来“解决谁的什么问题”，目的和意义是什么，O就会变成动作，看起来就是一头雾水。

💡

O：支持新代理商激励政策下单全流程，提高销售过程可观测性，从而提升销售任务完成效率这是不是一个好的 O？目的和意义是 “提升销售任务完成效率”，确实是意义，感觉不是那么的激动人心。无论是提高销售任务效率，还是销售动作的线上化支持，最终还是为了提升售卖情况？ O可能修改为 “提升销售任务完成效率，从而提升单位时间内leads转化量？” 这样KR 就从完成xxx功能，变成了对于单位时间内leads转化量的统计，从支持变成了驱动。

动态

目标不是一成不变的。刚开始定的目标，放在当时的时间节点和信息覆盖度上看是很好的目标，maybe经过一段时间的执行之后，会发现当时的目标并不合适，或者目标定低了或者定高了。接受变化，接受自己当时的不足，及时修改目标，让目标恢复对于动作的牵引作用。唯一不变的就是变化，知道目标不好了还不改，目标的激励效果和牵引能力就会大大减弱。

频繁变更目标也是不好的，会打击士气，也会让制定目标的人沮丧，会让团队的人感觉“老板是不是定不好目标，不知道要做什么”。OKR工具使用拆分的方法解决了这个问题。OKR分成三部分，O、KA和KR，其中O代表的是目的和意义，也代表了要解决的问题，这部分是相对稳定的，变化较少，如果O都变了，整个目标就应该彻底的废弃重写；KA代表的是行为路径、做事方法，O不变的情况下，做事方法可能会更频繁的发生变化，就好比技术方案是演化的，不会是一成不变的，代码写出来就是为了维护和重构的；KR是对O和KA的量化描述，不同的KA会导致KR结果不完全一样，所以当KA发生变化时，KR可以会跟随发生变化。

整个OKR工具中，最具有激励效果和牵引能力是不经常变化的O，为了减少OKR的变化，我们最好是在OKR制定之前就做好了充分的调研和初步分方案设计，这样的KA变化也会更小，KR的达成也更有信心指数。

本质

关注目标的核心价值和真正的意义，为了达成这个目标，最核心最重要的是什么，哪些是结果性指标，哪些是引领性指标，哪些是无太大意义的表面指标，哪些是用户真正关注的核心和本质。去做那些难而正确的选择。

目标不仅仅是一个工具，更是一种系统的问题思考范式，更可以用来回答“做什么和不做什么”。有目标，就能清楚的知道自己应该把时间和精力放在什么事情上，至少至少，不会让老板觉得你“找不到关键、抓不到重点”。

三、其他琐碎，想到了写写

3.1 定目标的一些标准动作

列出所有要做的事情和要解决的问题，以及每件事的可达路径

考虑全局、长期、动态、本质，根据重要紧急程度、价值高低进行排序

对这些事情进行抽象组合归纳，按照问题分类合并，写成O、KA、KR的形式。KR的量化会是一个难点，如果不知道怎么量化KR，可以尝试按照“多快好省”(目标范围、时间成本、质量要求、成本)四个角度去量化KR，尽量使用质量来量化KR。在思考质量时，可以尝试“有哪些维度和指标可以用来评估这件事做的比较好”。

盘点每件事的时间消耗、资源情况、信心指数，进行增删改

补充KA，写成OKR的形式

如果有必要，重复1-5步

定目标时，有两种思路，一种是多少人干多少事儿，即我现在团队有多少人，这个季度我能干多少事儿，就定多大的目标；另外一种是不考虑资源情况，只按照全局、长期、动态、本质的先去思考目标应该是什么，然后回过头来看我有多少资源这个季度能把这个目标做成什么样，然后对目标进行剪枝，找到最有杠杆的目标。第一种思路是正推，第二种思路才具备长期和本质的特点。

OKR写完之后，可以问自己几个自检问题：

全局、长期、动态、本质的去考虑了吗？

O是目的和意义吗？振奋人心吗？

关键路径是什么？风险有什么？有什么风险应对方法？

KR是质量型结果吗？指标是引领性的核心指标吗？

跟关键干系人都对齐了吗？和谁对齐了？上下左右内外都对齐了吗？

对于这个目标实现的信心指数是几分？如果让你提升信心指数，可以立即做的是什么？

你目前的团队和组织，要实现这个目标，应该达到什么样的能力和状态？现在的Gap在哪里？在Gap比较大时，如果要为这个能力和状态定一个发展性目标，他应该是什么？

如果要实现这个业务目标和能力目标，对于我自己的能力和要求是什么？我目前的能力状态是什么样？现在的gap是什么？

怎么提高目标达成的信心指数？之所以信心指数不足，大概率是因为你在确定目标时可达路径不够清晰，计划还不够详细，拆解不够细致。所有的不确定都可以通过项目计划来做到确定性。如果因为方案需要调研而导致的信心指数不足、确定性不足，就先去做好调研，然后做项目计划，就能确定信心指数到底有多少。

3.2 OKR定好了，戏该怎么唱

对于一个总OKR的解码和落地过程，我有两种思路：

OKR拆解。对于一个团队来说，所谓的OKR拆解，是说小团队拆解和对齐老板的OKR，下属拆解上级的OKR 变成自己的OKR。拆解的过程需要多次上下左右对齐，好处是可以大大发挥团队的积极性，因为每个人的OKR都是自己写的；隐患就是最终可能大家的okr都达成了，但是团队整体的okr没有达成。需要确保子目标对总目标完整的支撑作用。

以项目管理的思路落地OKR。目标制定之后，为了保障目标落地，需要从目标中确定出来明确的需要重点跟进和落地的项目或者需求，并为项目的落地指派owner，甚至成立横向团队。这种落地思路，会在一定程度上抑制团队本身的创造性，但更能确保目标的达成落地。

两者结合。整个目标确定周期就会更长，成本也会更高。

3.4 目标能力可以帮助你解决哪些问题

王阳明心学知行合一有三个层次：从知到行，从行到合，从合到一。“知道” 和 “做到” 之间有巨大的鸿沟。目标能力不是一个容易掌握的能力，需要长期辅导和训练。

目标能力可以用来解决公司战略、团队管理、个人生涯规划、人生规划、精力管理、时间管理等问题。

👉如果你有类似的需求可以联系我，提供视频辅导或者当面辅导。